美的创始人何享健对人才十分重视，他曾说过宁愿放弃100万元销售收入，也绝不放过一个有用之才。美的集团现任董事长方洪波的成长历程就是被外界津津乐道的一个故事。方洪波最初进入美的时是集团内刊编辑，后来经过多次轮岗、升职，逐渐成为美的最优秀的职业经理人。2012年起，何享健不再介入公司的日常经营决策，主动让贤给以方洪波为首的职业经理人团队。除了权力下放，美的也为职业经理人推出了股权激励计划。以方洪波为例，他是除了何享健家族以外持股最高的个人股东。

　　在2011年行业形势一片大好的背景之下，新一代掌门人方洪波下定决心引导美的开始了从规模向效率的转型：从2011年到2016年的5年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。2017年7月20日，美的以240.6亿美元的年收入登上《财富》世界500强排行榜，成为当年唯一一家上榜的中国家电企业。

　　2011年的美的究竟遇到了什么难题，从而促使方洪波痛下决心决定实施转型？美的又遵循了怎样的转型战略与道路，从而获得了今天的转型成果？

　　21世纪的第一个10年是美的高速发展的10年。美的电器营业收入从2000年的88.1亿增长到2011年的931.1亿元，扣非（扣除非经常性损益）利润从2.66亿元增长到31.3亿元。美的用了十年时间实现了从百亿级企业到千亿级企业的跨越，奠定了企业未来发展的规模基础。

　　2011年的家电市场销售十分火爆，美的头上却盘旋着一个挥之不去的阴影。虽然经营收入保持高速增长，但盈利水平却不容乐观。作为美的集团中的优质资产，美的电器的销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009—2011年间甚至出现了增收不增利的局面。

　　为什么会出现这种情况？前些年的美的遵循的是低成本、规模扩张的发展模式。2010年以前，美的每年都要投入四五十亿元在全国各地买地建厂扩大产能，各地政府从招商引资出发也推出了许多优惠政策助推美的扩张规模。这种经营模式促进了美的早期的高速成长，但仅仅追求规模效应难以带来企业核心能力的提升。由于美的将大量资源投入到土地、厂房、生产线中而不是产品研发上，直接导致美的产品更新换代慢、总体利润率越来越低。随着各项生产要素成本的普遍提高，一旦行业整体需求增长停滞，企业就可能面临致命的打击。

　　方洪波清醒察觉到了潜伏在企业内部的危机。2011年，在市场行情仍旧良好时，方洪波决定转型。